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25
Jun
09

CRITERIOS DE ACTIVACION “DESENFOCADOS”

Junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis, preocupa  que en varios casos el criterio de activación del sistema de contingencia sanitaria, sea exclusivamente la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

A casi dos semanas de que las autoridades de Salud de México decretaran la alerta sanitaria por el brote de epidemia por influenza porcina, hoy llamada Influenza Humana,  parece que la parte más crítica en el proceso de contención ya ha pasado.  Al menos en lo que respecta a la situación en la Ciudad de México.

 

Como sabemos este tipo de contingencias sanitarias tienen un proceso de gestión de al menos seis semanas, en  las cuales debe mantenerse un proceso de monitoreo y control.  Por lo que sólo dos semanas después del alertamiento oficial, es poco tiempo para enlistar los aprendizajes del evento ya que recién estamos aprendiendo cuáles son las reglas de actuación.

 

Y aunque no hagamos un listado exhaustivo de aprendizajes si podemos enumerar algunas reflexiones de la manera en que hemos abordado la contingencia de la Influenza Humana en  nuestras organizaciones.

 

1.- Una contingencia para la que no estábamos preparados

No es un secreto que frente a la notificación de alerta sanitaria surgió una enorme incertidumbre sobre la manera de proceder y las acciones para contener el evento. Y no era para menos tratándose de un brote de un virus del que no se sabían detalles específicos.  Aunque  existían como elementos de referencia los protocolos de actuación de la Organización Mundial de la Salud así como las acciones de contención aplicadas durante la epidemia del SARS en 2003 en algunos países asiáticos y Canadá.

 

Durante estos días de contingencia sanitaria he tenido  oportunidad de platicar con directivos  responsables de la continuidad del negocio, administración de riesgos, la seguridad corporativa  o la comunicación institucional de algunas grandes organizaciones y la constante fue que a pesar de que en su empresa contaban con programas de Continuidad de Negocio y/o  Programas de Manejo de Crisis, no contaban con un procedimiento específico para crisis sanitaria o de epidemia. 

 

Sin embargo  activaron sus Comités de Crisis y comenzaron a evaluar la situación, valorar el impacto y definir estrategias de contención y comunicación de crisis.  Aplicaron bien la metodología de manejo de crisis y establecieron  una estrategia de respuesta enfocada a garantizar la continuidad de las operaciones.

 

Los medios de negocios dieron cuenta de las  acciones implementadas por empresas como Wal-Mart activando su Plan de Continuidad  para dar seguimiento puntual a las necesidades de abasto en todo el país o la decisión de  las principales farmacéuticas cuyos  empleados administrativos operaron  a distancia desde sus casas.  El escalonamiento de horarios de  trabajo, la vigilancia a cualquier síntoma que presentara algún empleado para que descansara en casa y evitar propagar cualquier infección fueron algunas otras de las medidas adoptadas.

 

Pese a todo CNNExpasión.com  reportó  que la mayoría de las empresas mexicanas adolece de planes emergentes para enfrentar una crisis y sólo 2 de cada 10 compañías tiene reglas previstas lo que se tradujo en que  muchas organizaciones tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha y otras tantas aplicaron la tradicional apuesta de “a mi no me pasará” exponiendo al capital humano y en general al negocio.

 

2.- Continuar con el negocio

Esta contingencia sanitaria nos demostró  que mientras no se decrete su finalización (es decir hasta que haya pleno control de que la propagación del virus se ha detenido), se presentarán situaciones totalmente fuera de nuestro control como la indicación de cierre de operaciones o la posibilidad de ausentismo por el cierre del transporte público o la enfermedad de algunos de los colaboradores. 

 

Pese a todo la organización debe tener la capacidad de continuar con el negocio ya sea enviando procesos a otras plantas o trabajando a distancia en otra sede alterna o directamente en casa. Para ello el contar con un Plan de Continuidad de Negocio ha demostrado ser un elemento importante que de antemano identifique los procesos clave, los empleados y proveedores críticos  y establezca las opciones que previamente se definieron en caso de que alguno de esos elementos se vea afectado como lo vivimos ante la indicación de cierre de operaciones decretada por las autoridades en un afán de frenar el ritmo de contagio.

 

Simultáneamente debe contar con una estrategia de anticipación de problemas colaterales y la comunicación oportuna con los stakeholders clave a través de un afinado Programa de Manejo de Crisis.

 

3.- Un “desenfocado” criterio de activación

Probablemente junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis (que son actividades para la protección del negocio  pero con matices y enfoques diferentes), otro hecho preocupante sea que para la mayoría de las empresas con las que tuve oportunidad de intercambiar puntos de vista,  el criterio de activación de sus sistema de respuesta sea la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

 

Y con esto no estoy diciendo que la escala de la OMS no funcione, por el contrario, es un buen indicador del nivel de propagación de una epidemia a escala global, pero no indican el impacto a escala local del negocio afectado.  Por lo que  fundamentar los esquemas de respuesta locales a una escala de evaluación de una situación global puede resultar un poco desenfocado o confuso. 

 

Cuando la OMS elevó  la alerta a nivel 4 y mandó una señal de atención y preparación a nivel mundial, en México ya se tenía una alerta sanitaria oficial, ya existían pacientes sospechosos de infección y ya había fallecidos por lo que la respuesta de las autoridades fue de un escenario máximo, de acuerdo a la escala de alerta de la propia Secretaria de Salud en coordinación con los protocolos de la OMS para esos casos.  

 

Seguramente que si la emergencia sanitaria hubiera sucedido en otro país y ante el mismo nivel 4 de la OMS,  los planes de contingencia de las empresas en México posiblemente habrían quedado en un punto de preparación y vigilancia. Muy diferente a las acciones de contingencia que se tuvieron que implementar.  Sucede lo mismo a la inversa. Si el día de mañana la OMS elevara el nivel de alerta del actual nivel 5 a un nivel 6, no significaría que la Ciudad de México quedaría en cuarentena  ni que el plan de contención de la empresa  debería activarse en su nivel máximo, toda vez que  la escala de Alerta del Gobierno del Distrito Federal (GDF) acaba de bajar a Nivel Amarillo (2) lo que permite la apertura de cines, teatros, estadios y bares.

 

Es decir, para efectos prácticos conviene fundamentar los sistemas de activación con la escala de alerta del GDF, escala que a su vez será el criterio con el que operarán y tomarán decisiones las autoridades.

 

 Tabla de contingencia GDF

 

En lo particular no soy muy devoto de la planeación para BCP o de Crisis Management a partir de escenarios, considero que la planeación a partir de impactos individuales genera planes y diagnósticos más precisos. 

 

Por ejemplo que sucedería si hoy día con un nivel de alerta GDF Amarillo (2),  es decir, sin un motivo aparente para activar el sistema de contingencia, una empresa productora de insumos para la industria de alimentos, descubriera que tiene entre sus filas a varios empleados infectados con el N1H1, la situación ha generado tensión entre los empleados y la gerencia,  por lo que existe la posibilidad de que se filtre la información a alguno de sus clientes, grandes procesadoras de alimentos, que lo último que necesitan es un escándalo por usar materia prima de una empresa con casos de N1H1.

 

Planear  a partir de escenarios es un buen esquema de referencia, pero conviene  identificar  los impactos específicos en la organización al momento de tomar decisiones.  

 

Conviene pues garantizar que los sistemas de respuesta ante contingencias sanitarias nos permitan: preparar, anticipar, responder y ajustar.

 

Si necesita asesoría en el enfoque y fortalecimiento de sus Planes de Continuidad  o sus Programas de Manejo de Crisis, permítanos apoyarle a proteger el rumbo de su negocio.- Crisis Control

 

 

José Luengas Benítez jluengas@crisiscontrol.com.mx actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México. Es miembro de la American Society for Industrial Security (ASIS) y candidato a la Certificación como Profesional de la Protección (CPP)

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