CRITERIOS DE ACTIVACION “DESENFOCADOS”

Junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis, preocupa  que en varios casos el criterio de activación del sistema de contingencia sanitaria, sea exclusivamente la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

A casi dos semanas de que las autoridades de Salud de México decretaran la alerta sanitaria por el brote de epidemia por influenza porcina, hoy llamada Influenza Humana,  parece que la parte más crítica en el proceso de contención ya ha pasado.  Al menos en lo que respecta a la situación en la Ciudad de México.

 

Como sabemos este tipo de contingencias sanitarias tienen un proceso de gestión de al menos seis semanas, en  las cuales debe mantenerse un proceso de monitoreo y control.  Por lo que sólo dos semanas después del alertamiento oficial, es poco tiempo para enlistar los aprendizajes del evento ya que recién estamos aprendiendo cuáles son las reglas de actuación.

 

Y aunque no hagamos un listado exhaustivo de aprendizajes si podemos enumerar algunas reflexiones de la manera en que hemos abordado la contingencia de la Influenza Humana en  nuestras organizaciones.

 

1.- Una contingencia para la que no estábamos preparados

No es un secreto que frente a la notificación de alerta sanitaria surgió una enorme incertidumbre sobre la manera de proceder y las acciones para contener el evento. Y no era para menos tratándose de un brote de un virus del que no se sabían detalles específicos.  Aunque  existían como elementos de referencia los protocolos de actuación de la Organización Mundial de la Salud así como las acciones de contención aplicadas durante la epidemia del SARS en 2003 en algunos países asiáticos y Canadá.

 

Durante estos días de contingencia sanitaria he tenido  oportunidad de platicar con directivos  responsables de la continuidad del negocio, administración de riesgos, la seguridad corporativa  o la comunicación institucional de algunas grandes organizaciones y la constante fue que a pesar de que en su empresa contaban con programas de Continuidad de Negocio y/o  Programas de Manejo de Crisis, no contaban con un procedimiento específico para crisis sanitaria o de epidemia. 

 

Sin embargo  activaron sus Comités de Crisis y comenzaron a evaluar la situación, valorar el impacto y definir estrategias de contención y comunicación de crisis.  Aplicaron bien la metodología de manejo de crisis y establecieron  una estrategia de respuesta enfocada a garantizar la continuidad de las operaciones.

 

Los medios de negocios dieron cuenta de las  acciones implementadas por empresas como Wal-Mart activando su Plan de Continuidad  para dar seguimiento puntual a las necesidades de abasto en todo el país o la decisión de  las principales farmacéuticas cuyos  empleados administrativos operaron  a distancia desde sus casas.  El escalonamiento de horarios de  trabajo, la vigilancia a cualquier síntoma que presentara algún empleado para que descansara en casa y evitar propagar cualquier infección fueron algunas otras de las medidas adoptadas.

 

Pese a todo CNNExpasión.com  reportó  que la mayoría de las empresas mexicanas adolece de planes emergentes para enfrentar una crisis y sólo 2 de cada 10 compañías tiene reglas previstas lo que se tradujo en que  muchas organizaciones tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha y otras tantas aplicaron la tradicional apuesta de “a mi no me pasará” exponiendo al capital humano y en general al negocio.

 

2.- Continuar con el negocio

Esta contingencia sanitaria nos demostró  que mientras no se decrete su finalización (es decir hasta que haya pleno control de que la propagación del virus se ha detenido), se presentarán situaciones totalmente fuera de nuestro control como la indicación de cierre de operaciones o la posibilidad de ausentismo por el cierre del transporte público o la enfermedad de algunos de los colaboradores. 

 

Pese a todo la organización debe tener la capacidad de continuar con el negocio ya sea enviando procesos a otras plantas o trabajando a distancia en otra sede alterna o directamente en casa. Para ello el contar con un Plan de Continuidad de Negocio ha demostrado ser un elemento importante que de antemano identifique los procesos clave, los empleados y proveedores críticos  y establezca las opciones que previamente se definieron en caso de que alguno de esos elementos se vea afectado como lo vivimos ante la indicación de cierre de operaciones decretada por las autoridades en un afán de frenar el ritmo de contagio.

 

Simultáneamente debe contar con una estrategia de anticipación de problemas colaterales y la comunicación oportuna con los stakeholders clave a través de un afinado Programa de Manejo de Crisis.

 

3.- Un “desenfocado” criterio de activación

Probablemente junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis (que son actividades para la protección del negocio  pero con matices y enfoques diferentes), otro hecho preocupante sea que para la mayoría de las empresas con las que tuve oportunidad de intercambiar puntos de vista,  el criterio de activación de sus sistema de respuesta sea la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

 

Y con esto no estoy diciendo que la escala de la OMS no funcione, por el contrario, es un buen indicador del nivel de propagación de una epidemia a escala global, pero no indican el impacto a escala local del negocio afectado.  Por lo que  fundamentar los esquemas de respuesta locales a una escala de evaluación de una situación global puede resultar un poco desenfocado o confuso. 

 

Cuando la OMS elevó  la alerta a nivel 4 y mandó una señal de atención y preparación a nivel mundial, en México ya se tenía una alerta sanitaria oficial, ya existían pacientes sospechosos de infección y ya había fallecidos por lo que la respuesta de las autoridades fue de un escenario máximo, de acuerdo a la escala de alerta de la propia Secretaria de Salud en coordinación con los protocolos de la OMS para esos casos.  

 

Seguramente que si la emergencia sanitaria hubiera sucedido en otro país y ante el mismo nivel 4 de la OMS,  los planes de contingencia de las empresas en México posiblemente habrían quedado en un punto de preparación y vigilancia. Muy diferente a las acciones de contingencia que se tuvieron que implementar.  Sucede lo mismo a la inversa. Si el día de mañana la OMS elevara el nivel de alerta del actual nivel 5 a un nivel 6, no significaría que la Ciudad de México quedaría en cuarentena  ni que el plan de contención de la empresa  debería activarse en su nivel máximo, toda vez que  la escala de Alerta del Gobierno del Distrito Federal (GDF) acaba de bajar a Nivel Amarillo (2) lo que permite la apertura de cines, teatros, estadios y bares.

 

Es decir, para efectos prácticos conviene fundamentar los sistemas de activación con la escala de alerta del GDF, escala que a su vez será el criterio con el que operarán y tomarán decisiones las autoridades.

 

 

 

En lo particular no soy muy devoto de la planeación para BCP o de Crisis Management a partir de escenarios, considero que la planeación a partir de impactos individuales genera planes y diagnósticos más precisos. 

 

Por ejemplo que sucedería si hoy día con un nivel de alerta GDF Amarillo (2),  es decir, sin un motivo aparente para activar el sistema de contingencia, una empresa productora de insumos para la industria de alimentos, descubriera que tiene entre sus filas a varios empleados infectados con el N1H1, la situación ha generado tensión entre los empleados y la gerencia,  por lo que existe la posibilidad de que se filtre la información a alguno de sus clientes, grandes procesadoras de alimentos, que lo último que necesitan es un escándalo por usar materia prima de una empresa con casos de N1H1.

 

Planear  a partir de escenarios es un buen esquema de referencia, pero conviene  identificar  los impactos específicos en la organización al momento de tomar decisiones.  

 

Conviene pues garantizar que los sistemas de respuesta ante contingencias sanitarias nos permitan: preparar, anticipar, responder y ajustar.

 

Si necesita asesoría en el enfoque y fortalecimiento de sus Planes de Continuidad  o sus Programas de Manejo de Crisis, permítanos apoyarle a proteger el rumbo de su negocio.- Crisis Control

 

 

José Luengas Benítez jluengas@crisiscontrol.com.mx actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México. Es miembro de la American Society for Industrial Security (ASIS) y candidato a la Certificación como Profesional de la Protección (CPP)

Burger King y Domino’s Pizza 2 crisis ¿inesperadas?

Por: José Luengas

 

Durante la última semana dos cadenas de comida rápida se han visto en medio del escándalo: Burger King y Domino’s Pizza.  En esta ocasión la crítica no cuestiona los efectos a la salud por el sobrepeso, ni tampoco tuvieron que realizar un recall de sus productos.  Sin embargo en ambos casos la alta dirección de un día para otro se encontró con la sorpresa de que su marca se encontraba circulando en las redes sociales y medios de comunicación en medio de críticas, suspicacias y una fuerte erosión a su reputación.

 

 1.- En el caso de Burger King una campaña de publicidad de su filial en España desató una queja de las autoridades diplomáticas de México.  El embajador de México en España, Jorge Zermeño, demandó el retiro de la campaña publicitaria que lanzaba la “Texican Whooper” por considerarla denigrante y donde los posters desplegaban inapropiadamente la bandera mexicana. «Este anuncio comercial denigra la imagen de nuestro país», aseveró el diplomático en diversos medios de comunicación.

Con la leyenda “Unidos por el destino”, la campaña mostraba a un chaparrito panzón vestido con una máscara de luchador y un jorongo con los colores de la bandera mexicana al lado de un cowboy estadounidense, como una manera de comunicar las características Tex-Mex de la controvertida hamburguesa.

 

El resultado de la queja del embajador se tradujo en el retiro de la campaña de Burger King quien aclaró que la campaña cumplía los parámetros legales en Reino Unido y España y no tenía intención de ofender a los mexicanos ya que únicamente pretendía mostrar las influencias del suroeste de Estados Unidos y de México.

El de Burger King es uno de esos casos con muchas interesantes aristas para la reflexión. En el plano más general tenemos una campaña que sin pretender ofender a nadie, levantó polémica y terminó en las primeras planas de varios periódicos en México y como nota a nivel mundial http://www.jornada.unam.mx/2009/04/14/index.php?section=sociedad&article=037n1soc

Todo esto nos lleva a reflexionar en la necesidad de un mejor análisis de contexto para encarar la actividad de creatividad y evitar controversias. Considerando que en un mundo con marcas globalizadas y donde el sentido de lo políticamente correcto es una moneda de uso común, es difícil aceptar que una agencia de publicidad y un departamento de MKT obvien esos detalles.

De hecho aunque la situación la genera la franquicia de Burger King España, también la sufre la franquicia en México donde el director de MKT también tuvo que salir a dar una posición de un evento fuera de sus responsabilidades, sin embargo había que defender la marca http://usa.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200904141542_INV_77991438&i …

Seguramente las ventas no disminuirán en el corto plazo pues el target al que va dirigida la campaña gusta de la irreverencia y no se sentiría ofendido, pero al final del día este tipo de incidentes van erosionando la reputación de la empresa y los valores que refleja a otros stakeholders. Por lo que la decisión de Burger King de disculparse y retirar la campaña se puede calificar como una buena decisión.

Todo esto sin mencionar ni analizar la agenda política del embajador Zermeño quien aprovecha la controvertida campaña publicitaria para generar que los reflectores políticos lo “alumbraran” coincidentemente durante los días en que pasaba un periodo vacacional en México y era invitado a la gira del presidente Calderón en Aguascalientes http://www.eluniversal.com.mx/notas/590876.html

2.- En el caso de Domino’s Pizza la aparición en Youtube de un video donde dos empleados ignoran los procedimientos de higiene en la preparación de alimentos que tiene la empresa y de paso violan  una serie de códigos sanitarios. Bajo el formato de una divertida broma, en el video los empleados implicados narran a detalle las malas prácticas que llevan a cabo y algo que resulta inaudito de entender es que además lo suben a Youtube. 

 

El resultado: una pesadilla para Domino’s ya que en pocos días el video fue visto por más de un millón de personas tan sólo en el sitio de Youtube, generando notas periodísiticas sobre el caso y una cantidad enorme de demandas contra la empresa por parte de consumidores que se sintieron afectados.  La respuesta de la empresa fue el despido de los empleados así como colocar también en la red social un video con una disculpa formal por parte de la empresa en la que además de disculparse, explica lo sucedido y limita el incidente a una sola tienda argumentando que la conducta de dos individuos no refleja el gran desempeño de toda la organización, http://www.youtube.com/watch?v=7l6AJ49xNSQ como parte de la estrategia de contención de daños.

 

En ambos casos encontramos situaciones similares: eventos que no se esperaban pero que impactaron en la imagen y reputación de las empresas, obligándolas a responder y gestionar la crisis. Poniendo en perspectiva cada caso Burger King podía evitarlo reflexionando un poco más el impacto de sus decisiones creativas y Domino’s a través de un mejor proceso de selección de personal.

 

Tal vez no estemos en el negocio de la comida rápida pero también vivimos en el mundo de la comunicación inmediata, las redes sociales y lo políticamente correcto, por lo que este tipo de situaciones también pueden presentarse en nuestras organizaciones.  Vale la pena reflexionar: a) ¿Eran eventos que podían evitarse? ¿Cuáles eventos similares podrían impactar en nuestras organizaciones?  b) ¿Estaban estas empresas preparadas con planes de reacción ante crisis para contener los daños y dar respuesta inmediata a los cuestionamientos?  ¿Qué tan preparada se encuentra nuestra organización para hacer frente a situaciones potenciales de crisis?

No tener en cuenta estos factores es un camino seguro a una crisis.

MANEJO DE CRISIS VS. COMUNICACIÓN DE CRISIS

Dos caras de una misma moneda que es conveniente conocer al momento de seleccionar la agencia que nos apoye a fortalecer el programa de crisis de nuestra organización

Por José Luengas Benítez

El mundo entero se encuentra inmerso en una vorágine económica que no termina de definirse. Si esto no fuera suficiente, la industria en México, particularmente la farmacéutica, debe además enfrentar una severa crisis de inseguridad y vacíos jurídicos que complican la manera de operar y producen un caldo de cultivo en el cuál puede emerger una crisis en el momento menos oportuno.

A la luz de este contexto los ejecutivos deben enfrentar la decisión de implementar o fortalecer el sistema de respuesta ante situaciones de crisis que minimice el impacto negativo que un evento inesperado, como por ejemplo el retiro de producto por sospechas de afectación a la salud causado por lotes robados y revendidos en algún tianguis (mera especulación, sabemos que esas cosas no suceden en México), venga a complicar aún más el turbio escenario de negocios.

¿Qué enfoque debo seleccionar para implementar el sistema de manejo de crisis?

Antes que otra cosa, debemos considerar que la gestión de crisis opera en dos vertientes: el manejo técnico del evento (cómo voy a solucionarlo)  y el manejo de la percepción que se tiene del evento (cómo voy a comunicarlo). La suma de dichos esfuerzos generará el nivel de contención así como la percepción de control y disminución de riesgo sobre la crisis.

Para cada una de las vertientes se vinculan una serie de herramientas. Por ejemplo en el manejo técnico deben existir los equipos capacitados que ayuden a solucionar operativamente el evento: brigadas, comité de crisis, manuales de actuación en crisis enlazados con los programas de emergencia y reacción (protección civil, seguridad física o de la información, trazabilidad del producto).

Mientras que en la vertiente de comunicación se debe contar con una política de comunicación en crisis, voceros capacitados, manuales de comunicación que indiquen los flujos de comunicación a seguir, el directorio de contactos internos, las instituciones de emergencia y medios de comunicación, así como posiciones oficiales pre-elaboradas en función de los tipos de crisis potenciales a los que la empresa pueda enfrentarse.

A simple vista lo más lógico es suponer que cualquier agencia externa podrá apoyarnos a que nuestro programa de crisis cuente con las herramientas que permitan tanto la operación como la comunicación. Sin embargo no siempre es así.

El enfoque de Manejo de Crisis

Como enfoque el Manejo de Crisis es un concepto «sombrilla» que interrelaciona una serie de procesos antes, durante y después de una crisis incluyendo el aspecto de la comunicación de crisis, con el objetivo de sistematizar una respuesta integral.

Inicia con el análisis de vulnerabilidades para definir las crisis potenciales a las que está expuesta la organización, incluso las señales a considerar en cada tipo de crisis que alerten a los equipos gerenciales. Su enfoque es principalmente de anticipar las crisis potenciales y estar prevenidos al contar con la estructura de respuesta en caso de que la crisis se llegue a presentar a pesar de la anticipación.

Como parte del concepto «sombrilla» también considera la definición de herramientas de toma de decisiones como el Manual de Crisis que define los integrantes del Comité de Crisis, las acciones específicas que debe realizar cada miembro del Comité en cada una de las crisis potenciales así como aquellos procesos técnicos que de manera paralela operarán en la contención de la crisis (Disaster Recovery Plan (DRP), Business Continuity (BCP), Planes de Emergencia, etc.)

Desde luego contempla la estructura de comunicación de crisis  que permita a la organización estar generando información a pesar de la incertidumbre inicial. Considera además el análisis post-crisis que permita, posterior al evento, identificar las causas, establecer planes de remediación que minimicen las probabilidades de que dicho evento vuelva a ocurrir.  Es decir presenta un enfoque integral en la respuesta.

¿Tener un buen vocero y un buen equipo de comunicación es todo lo que se necesita?

La Comunicación de Crisis por su parte es un elemento tremendamente importante de ese concepto «sombrilla» por que define  las estrategias de comunicación a seguir para aumentar la percepción de control y disminuir la percepción de riesgo.  

A través de la Comunicación de Crisis es posible indicar el equipo involucrado en la toma de decisiones, establecer las líneas de comunicación a seguir, los voceros responsables con quienes centralizar la difusión de la información así como las estrategias de relaciones públicas a seguir  con las audiencias involucradas como medios de comunicación, autoridades, público afectado, empleados, comunidad en general, etc. que le permitan a la organización ser un emisor ágil y confiable, que proporcione de manera consistente datos verificados, evite especulaciones y vacíos que serían llenados por rumores o información imprecisa.

Las cosas claras

Para continuar con el ejemplo hipotético donde un lote de producto fue robado y re-vendido a granel en un tianguis pero debido al mal manejo del producto generó un daño a la salud y los afectados culpan al laboratorio que lo produjo, generando ruido e incertidumbre entre medios de comunicación, el resto de los pacientes que hoy día usan el producto así como el escrutinio de autoridades de Salud.

Este escenario desde el enfoque de Comunicación de Crisis permitirá a la organización hacer frente a las especulaciones, señalar los mensajes que ayuden a aclarar y deslindar responsabilidades así como las líneas de acción a seguir con las audiencias involucradas.

El mismo escenario desde el enfoque de Manejo de Crisis consideraría la vulnerabilidad del robo para tomar medidas preventivas, fortalecería los procedimientos de trazabilidad de producto y los vincularía con el Manual de Crisis para efecto de contar en el menor tiempo posible con elementos que apoyen a los responsables de la comunicación de crisis ajustar los mensajes pre-elaborados que ayuden a deslindar responsabilidades y reflejaría las acciones a seguir por el área jurídica para coordinar la estrategia legal, por mencionar una de las áreas involucradas.

Decidir si debo fortalecer mi sistema de respuesta desde un enfoque de Comunicación de Crisis o desde un enfoque de Manejo de Crisis es tan relevante como saber las diferencias de contratar un seguro de gastos médicos mayores con cobertura amplia o limitada.  Al final los dos enfoques ayudan a estar protegido, la diferencia son los alcances.

(RECUADRO OPCIONAL)

Como saber el enfoque del sistema de respuesta en crisis de la organización

Enfoque de Comunicación de Crisis		Enfoque de Manejo de Crisis
	Es considerado un procedimiento		Es manejado como un programa de actividades anuales
	Recibe el nombre de Plan de Crisis		Recibe el nombre de Programa de Crisis
	Considera un análisis de vulnerabilidades y crisis potenciales anual		Considera un análisis de vulnerabilidades y crisis potenciales anual
			El Manual de Crisis: Establece las Políticas de Crisis Define los miembros del Comité de Crisis Indica las líneas y flujos de Comunicación que prevalecerán durante una crisis Establece la metodología para definir si existe o no una crisis Establece los Pasos de Acción de cada miembro del Comité por tipo de Crisis Vincula los procedimientos de emergencia con los de crisis Define los pasos generales a seguir por parte de los integrantes del Comité Establece los pasos a seguir para el análisis Post-crisis Señala los
	El Manual de Comunicación de Crisis: Indica las líneas y flujos de Comunicación que prevalecerán durante una crisis Define los miembros del Comité de Crisis Establece los Pasos de Acción de cada miembro del Comité Ofrece las Posiciones Oficiales pre-elaboradas de acuerdo al tipo de Crisis		El Manual de Comunicación de Crisis: Indica las líneas y flujos de Comunicación que prevalecerán durante una crisis Ofrece las Posiciones Oficiales pre-elaboradas de acuerdo al tipo de Crisis
	La capacitación considera: Al Comité de Crisis Corporativo Al vocero y sus suplentes		La capacitación considera: Al equipo de Crisis Corporativo Al equipo de Crisis en plantas Al vocero y sus suplentes potenciales en Corporativo y en plantas A los primeros contactos (secretarias y vigilantes) para la administración de llamadas especiales potenciales de crisis
	Los talleres de crisis simulan una situación de crisis y se enfocan a evaluar la actuación del vocero y la comunicación de crisis		Los talleres de crisis simulan una situación de crisis y evalúan La actuación del Comité y su toma de decisiones La actuación del vocero y la comunicación de crisis
			Lleva a cabo una auditoria anual que defina un Indice de Manejo de Crisis
			Considera la aplicación de Simulacros para evaluar el funcionamiento del sistema de respuesta

Gestión de Crisis

El mejor manejo de crisis es el que evita que sucedan

las crisis

Durante  los últimos años hemos visto  en la industria farmacéutica retiros de producto a nivel global, un creciente problema de falsificaciones y robo de materias primas que exponen a las marcas o la creciente oleada de inseguridad, como un entorno donde deben operar los negocios y donde pueden existir crisis potenciales.

Una preocupación recurrente entre los equipos directivos es saber cómo reaccionar ante una situación de crisis.  Sin embargo, más allá de pensar en cómo reaccionar, el enfoque debe ser: cómo podemos garantizar la continuidad de las operaciones con el menor impacto en lo económico y en nuestra reputación, en caso de tener que afrontar una situación de crisis.

Es decir, cómo prepararnos para evitar que sucedan las crisis y tener listo un sistema de respuesta que permita contener y minimizar los daños para retornar lo antes posible a las operaciones normales, gestionando al mismo tiempo el cuidado en el  impacto a la imagen de la organización y sus marcas.

 

Qué es una crisis

Una crisis es una situación inusual y disruptiva con el potencial de  impactar negativamente tanto en la reputación como en las operaciones de la organización que la experimenta y donde deben tomarse medidas de inmediato para contener los daños y regresar a las operaciones normales lo más pronto posible.

Las crisis se pueden presentar en todas las organizaciones y de diferentes maneras:  rumores o especulaciones, como las causadas por estudios clínicos sobre el impacto a la salud de algunos productos como recientemente le ocurrió a la marca Vick Vaporub; el retiro de medicamentos como Bycol o Vioxx por sospechas de daños potenciales a la salud; el retiro de productos contaminados como el caso de Mattel y su marca Fisher Price con juguetes con altas concentraciones de plomo en la pintura; accidentes laborales como el caso de Grupo México y su mina en Pasta de Conchos o los cuestionamientos de los accionistas ante la enfermedad del CEO de Apple, Steve Jobs y el desempeño futuro de la empresa.

También los gobiernos enfrentan crisis como en el caso del Distrito Federal en junio del 2008 y el fallido operativo en la discoteque News Divine o la caída del Jet en Lomas de Chapultepec  y la muerte de los funcionarios públicos federales de primer nivel que viajaban en él, en noviembre del año pasado.

En todos los casos las organizaciones se vieron inmersas en una situación crítica en la credibilidad de sus productos o procesos y en consecuencia de sus ingresos.  A través de herramientas de gestión de crisis solucionaron  la parte técnica del problema y comunicaron  estratégicamente las acciones implementadas entre  todas las audiencias involucradas: afectados, autoridades, empleados, medios de comunicación, sindicatos, ONGs, accionistas, como una manera de generar credibilidad y control de la situación.

Es decir, una correcta gestión de crisis supone la implementación de los planes de emergencia o de continuidad de negocio que le den soporte a una estrategia de comunicación de crisis para disminuir la percepción de riesgo y aumentar la percepción de control sobre el evento.

Desde la perspectiva de administración de este tipo de herramientas existen dos etapas clave: la preparación antes de la crisis y la sistematización de la respuesta para contener los daños y proteger la imagen ante eventos sorpresivos o sucesos previsibles.

Antes de la crisis

La mejor manera de prepararse ante una crisis es trabajar en la disminución de las vulnerabilidades y condiciones de riesgo que podrían generarla.

Significa identificar los riesgos a los que está expuesta la empresa y que pudieran traducirse en una situación de crisis, con el objetivo de realizar las acciones correctivas que disminuyan esa vulnerabilidad.

Sin embargo el riesgo nivel cero (0) no existe, por lo que la empresa debe estar preparada con equipos directivos y gerenciales  preparados, procedimientos de respuesta y la infraestructura necesaria, como la famosa Sala de Crisis o War Room, todo ello para estar preparados y hacer frente ante cualquiera de las crisis potenciales a las que está expuesta y que llegara a suceder.

Durante la crisis

Una crisis puede presentarse debido a la evolución de un problema no atendido o como un evento originado por un accidente.  Lo importante es poder evaluar y dimensionar los impactos potenciales de dicho evento para poder definir si estamos frente a un evento grave, una crisis potencial o una crisis en proceso y poder activar el sistema de respuesta, convocar a los ejecutivos necesarios y comenzar a desarrollar una estrategia de respuesta.

Usualmente muchos equipos directivos reconocen que están en una situación de crisis sólo hasta que su marca aparece cuestionada o atacada en los medios de comunicación.  Sin embargo algunos criterios que pueden dar referencia de la magnitud del problema también son:

• Afectación a la salud o vida de empleados, clientes o la comunidad
• Interrupción de los procesos normales de trabajo
• Escrutinio gubernamental y de los medios de comunicación
• Presión de los medios de comunicación hacia las autoridades para investigar el incidente y proteger a los ciudadanos
• Afectación en la imagen y al valor del mercado de la organización
• Responsabilidad legal de la empresa

Negarse a aceptar que algo está ocurriendo y que se pueden generar una serie de daños consecuenciales es quizá uno de los errores más comunes.

 

Mayor sensibilidad

Cada vez hay mayor apertura por parte de las empresas para solicitar apoyo de consultores externos en el desarrollo e implementación de un programa de Gestión de Crisis que año con año vaya permeando en la organización hasta formar parte de su cultura organizacional.

Poco a poco se va dejando en el pasado el pensamiento de «a mí empresa no le va a pasar» o «eso no ha sucedido en veinte años ¿porqué sucedería este año?»

En México ha sido un proceso lento, pero paso a paso las empresas han reconocido que herramientas como la gestión de Crisis o la Continuidad de Negocio son temas que no sólo protegen y garantizan las operaciones sino también cuidan un activo intangible como lo es la reputación de la marca.

Cada vez hay una mayor conciencia, pues no se trata de un tema de cuánto se va a gastar, sino de cuánto estoy poniendo en riesgo si no realizo las acciones de prevención y preparación para reaccionar y comunicar.

José Luengas Benítez actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México.