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30
Jul
09

¿ESTAMOS PREPARADOS PARA EL REBROTE?

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La posibilidad de un rebrote de la influenza N1H1 hace necesario retomar las medidas de prevención de contagios así como revisar que nuestro plan de contingencia sanitaria se encuentre listo para echarse a andar

Por José Luengas

 

 

Para nadie es un secreto que la influenza tipo N1H1 presenta  una dinámica de “oleadas”.  Es decir etapas cíclicas en las que la enfermedad vuelve a presentarse en lugares o zonas donde ya se habían dado casos.  Las autoridades de salud han  advertido que en el caso de la influenza  tipo N1H1 se espera un rebrote hacia finales de septiembre u octubre  con el inicio de climas más fríos.

Sin embargo, hoy día se registra un repunte en el ritmo de aparición de nuevos casos en los estados de Chiapas, Oaxaca, Tabasco y Yucatán.  Por lo que no se puede descartar el hecho de que en otras partes del país,  incluyendo  el área metropolitana de la Ciudad de México, se presente un “rebrote” o una “segunda oleada” muy posiblemente antes de lo pronosticado.

Frente a esta situación los representantes de Salud del Gobierno del DF han declarado a la prensa  que no se volverían a tomar medidas tan drásticas como la suspensión de actividades en la capital de país y que se cuenta con un plan de acción en caso de un rebrote.  Pese a todo,  los medios de comunicación cuestionan que las autoridades de salud cuenten con la capacidad de reacción

Más allá de cuestionar quien tiene la razón, nuestra labor como responsables de la administración de riesgos, seguridad, recursos humanos o consultores de comunicación, es la de estar monitoreando la situación para poder anticipar las acciones a tomar en caso de que un rebrote de influenza se presente en nuestra comunidad e impacte a nuestra organización.

 

LO QUE APRENDIMOS EN “LA PRIMERA OLEADA”

En esta misma columna se han expuesto algunos de los principales aprendizajes y reflexiones que la primera oleada del virus N1H1 nos dejó como aprendizajes.  A manera de resumen podemos enlistar dos grandes aprendizajes:

  1. El plan de contingencias debe formar parte de los planes de emergencia.

De la misma forma en que deben existir planes de emergencia para reaccionar ante incendios  o un retiro de producto, una contingencia sanitaria como el virus AN1H1, es una situación de emergencia con características propias que requiere un plan de contingencia.  

Durante las primeras horas de declarada la contingencia, la mayoría de las organizaciones  comenzaron a definir  los pasos a seguir y a decidir si la coordinación debía recaer en el área de Seguridad, Recursos Humanos  o incluso en la Dirección General.  Es decir en muchas organizaciones  no se tenía delineado un plan de acción a seguir.  Sin embargo sobre la marcha se implementaron las acciones a seguir.

Se pueden identificar 5 categorías que engloban las acciones a seguir en el plan:

Comunicación.-  Particularmente en una contingencia sanitaria un plan estructurado de comunicación es un elemento clave para definir qué se debe comunicar, cómo y quién debe hacerlo.  Específicamente en el caso de los empleados es de suma importancia ayudarles a entender la situación, las medidas que ellos y sus familiares deben seguir para fomentar la prevención, a dónde pueden acudir en caso de atención médica  y sobre todo las acciones que la empresa seguirá para el manejo de la situación

Acciones de prevención.- las medidas sanitarias a seguir en las horas laborales

Acciones de monitoreo a la salud.- acciones de revisión y seguimiento de la salud de la fuerza laboral y de aquellos empleados más vulnerables

Políticas.- Las reglas de operación en materia de viajes, pagos, recepción de matera prima etc.

Continuidad de procesos críticos.- Definición de los procesos clave y el plan a seguir para garantizar la operación de dichos procesos

 

  1. Es necesario contar con un plan Crisis y Continuidad de Negocio frente a contingencias sanitarias

Este evento dejó de manera más que evidente la relevancia de contar con un plan de continuidad de negocio que permita hacer frente ante directrices gubernamentales como el cierre de operaciones o escalonar los horarios de trabajo motivando el trabajo en casa con el objetivo de continuar operando a pesar de la contingencia. 

Algunas condiciones  que apoyaron a disminuir el impacto negativo suponen que el virus resultó menos letal de lo esperado, si se atiende a tiempo, incluso su tasa de mortalidad fue menor  que la tasa de la influenza estacional.   Sin embargo su capacidad de contagio y el desconocimiento inicial de sus posibles consecuencias fomentó -y para muchos justificó- que en su momento las autoridades sanitarias hayan tomado la decisión de suspender de manera radical las actividades económicas.

Cabe destacar también que se implementaron importantes  esfuerzos de comunicación y prevención por parte de las autoridades de salud y en definitiva  un elemento muy valioso fueron las acciones implementadas en las organizaciones a través de los procedimientos de contingencia que ya hemos mencionado, gracias a los cuáles  este evento se quedó en un nivel de contingencia y no evolucionó a una situación de crisis, como lo hubiera sido un contagio masivo en nuestra planta laboral o la noticia en la prensa de que en nuestra organización se han presentado casos de contagio  con el potencial de generar  problemas laborales,  sindicales, con nuestros clientes y proveedores como resultado de esa situación. 

Si se diera ese caso,  no sólo sería necesario saber cómo contener la emergencia sanitaria y sus consecuencias técnicas, sino además saber cómo comunicar el control del evento y sus efectos colaterales entre las principales audiencias de la empresa.  Es decir saber cuándo activar el plan de Manejo de Crisis de acuerdo a los impactos en la comunidad y en la organización. 

Para empezar, una buena medida será  tomar como referencia el semáforo sanitario como un elemento de monitoreo para la toma de decisiones, en lugar de considerar la escala de impacto de la Organización Mundial de la Salud (OMS) que mide otro tipo de impacto.

 

NO BAJAR LA GUARDIA EN LOS ESFUERZOS DE PREVENCION

Hay voces que señalan que el rebrote del virus en Chiapas, Oaxaca, Tabasco y Yucatán con cifras que han llamado la atención de las autoridades de Salud, se debió a la flexibilización en las medidas de higiene y prevención por parte de la misma comunidad.

Esta situación nos recuerda que el virus sigue presente en nuestro país, tal vez de forma controlada, pero mientras no exista una vacuna que minimice su impacto, la prevención es la mejor herramienta con la que contamos.  Vale la pena realizar campañas de comunicación interna fomentando el valor de la higiene. Revisar los planes de contención e incluso hasta negociar con los proveedores de cubre bocas para contar con un stock suficiente a un precio razonable.

Finalmente la labor de monitoreo sumada a la de contar con los planes de contingencia, continuidad de negocio y manejo de crisis permitirán tomar las mejores decisiones en el momento conveniente. Recordemos que el  riesgo de hacer sonar la alarma demasiado pronto o demasiado tarde, puede traer severas consecuencias.

 

Si necesita asesoría en el enfoque y fortalecimiento de sus Planes de Continuidad  o sus Programas de Manejo de Crisis, permítanos apoyarle a proteger el rumbo de su negocio.- Crisis Control

 José Luengas Benítez. DSI  jluengas@crisiscontrol.com.mx actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México. Es miembro de la American Society for Industrial Security (ASIS) y candidato para la Certificación como Profesional de la Protección (CPP)

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25
Jun
09

LA EPIDEMIA DE INFLUENZA REQUIERE UN ENFOQUE DIFERENTE EN LA APLICACIÓN DE LOS PLANES DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

Por José Luengas

 

Poco a poco hemos visto como las medidas sanitarias decretadas por las autoridades comienzan a tener un impacto social y económico complejo para la dinámica empresarial.  Sin considerar el peor escenario  donde los empleados de las organizaciones podrían verse  afectados en su salud así como la salud de los proveedores y clientes con el consecuente impacto en la capacidad de operación y administración de las cadenas de suministro, en las ventas y el clima de incertidumbre organizacional.

 

Por ejemplo en esta primera fase de brote de epidemia, la CANIRAC declaró una disminución de 70% en los ingresos de los restaurantes de  la Ciudad de México, tan sólo en el primer fin de semana posterior a la declaración de alerta debido a las medidas de prevención que sugieren evitar acudir a espacios cerrados o muy concurridos.  Es decir este escenario de riesgo a la salud tendrá colateralmente un impacto directo al desempeño de las empresas por lo que es vital activar los planes de CRISIS  Y CONTINUIDAD DE NEGOCIO para contar con un esquema de toma de decisiones y poder operar en los diferentes escenarios que podrían presentarse y evolucionar a un nivel de crisis.

 

Negocios pequeños y grandes deberán instrumentar planes de Continuidad de Negocio, sin embargo se requiere un cambio de enfoque en los planes: En lugar de anticipar un evento de corto plazo, esta epidemia requiere un enfoque de largo plazo. Algo similar a planear frente a un gran desastre natural, como una inundación o tormenta, que tuviera una duración de varios meses (al menos de 6 a 8 semanas en las zonas de más riesgo) impactando las cadenas de suministro, la salud de los empleados, los viajes, las operaciones y desde luego la productividad.

 Planeacion de desastres

 Esta crisis de salud impone nuevos y más grandes retos a empresarios y directivos y les asigna un papel clave para apoyar el mantenimiento de la estabilidad económica y social.  La tarea no es fácil ya que para lograrlo el sector privado deberá mantener la capacidad de producción de bienes y servicios esenciales y al mismo tiempo mantener la mitigación del impacto de la epidemia sobre las operaciones. Algo que se percibe complicado considerando los efectos económicos que resultarán.

 

Hay que tener presente que, aunque una empresa no se vea directamente afectada por el brote de influenza porcina en la salud de sus trabajadores, su cadena de suministro sí podría estarlo, ya sea dentro o fuera de sus fronteras o sus procesos de producción.  Sin ir mas lejos si las autoridades del DF determinaran la suspensión del uso de transporte público como una medida de control, es posible que no hubiera los empleados suficientes  para que operen las líneas de producción o aquellos que entreguen los pedidos, generando complicaciones en las operaciones sobre todo en un mundo de procesos  enfocado al just-in-time con una dependencia clave en las cadenas de suministro.

 

¿COMO TOMAR DECISIONES EN ESTE ESCENARIO PERVERSO?

Operativamente el primer paso es contar con un Plan de Crisis y Continuidad de Negocio así como un coordinador que active el Plan y convoque al Comité de Crisis conformado por un equipo multidisciplinario capaz de tomar decisiones frente a situaciones como:

  • Ausentismo elevado (por enfermedad, miedo, cuidado de familiares o disposiciones gubernamentales)
  • Posibilidad de cerco sanitario en el lugar de trabajo en caso de que un empleado resulte positivo con el virus
  • Carencia de servicios (transporte público, servicio de limpieza, etc)
  • Carencia de materia prima (por dificultad en las entregas o producción del proveedor o por cierre de fronteras)
  • Huecos en la línea de mando y toma de decisiones (quién firmará los cheques si el responsable se enferma o no se encuentra)
  • Dificultad o imposibilidad de  entregar  productos o servicios terminados
  • Incertidumbre y ambiente laboral
  • Accidentes laborales por distracción o falta de personal
  • Mermas y hurtos
  • Aspectos de seguridad externa (compras de pánico, saqueos, vandalismo)
  • En caso de la posibilidad de trabajo a distancia:
    • Cuidado de la información sensible
    • Garantizar la operación de los procesos informáticos

 

La propia Secretaría de Salud ha elaborado lineamientos para el desarrollo de un Plan de Contingencia. ( En caso de no poder acceder a este documento se agrega el siguiente link que es una versión anterior del mismo y que no difiere mucho en su contenido). http://www.cenavece.salud.gob.mx/emergencias/descargas/plan-pdfs/intro-plan.pdf 

Ambas versiones ofrecen una panorámica básica para elaborar un procedimiento elemental de contingencia.

 

En la Guía de Preparación y Respuesta ante una Pandemia de Influenza elaborada por  el  US Department of Homeland Security se contempla que algunas estrategias Sanitarias de control de la enfermedad, con un impacto en los negocio y para las cuales hay que estar preparados son:

 

Estrategia

Concepto

Aislamiento

  • Separación de personas infectadas en sus hogares, hospitales o alguna instalación de salud designada para el caso

Cuarentena

  • Separación y restricción de algún grupo de personas que sin estar infectados han estado potencialmente expuestos

Mantener la distancia

Dentro de los lugares de trabajo esta disposición puede traducirse en modificar la frecuencia o la forma en que los encuentros persona a persona suceden entre los empleados

  • Distancia mínima de 90 cm entre persona y persona
  • Recomendaciones sobre los saludos de mano
  • Conference-call en lugar de juntas
  • Horarios escalonados
  • Trabajo a distancia
  • Políticas de  que los empleados que presenten cualquier síntoma se queden en casa

Cierre de lugares de reunión

  • Cierre voluntario u obligado de lugares públicos incluyendo iglesias, escuelas, museos y teatros

Días/ Semanas de “tormenta”

  • Cierre voluntario u obligado de aquellos negocios no-estratégicos
  • Recorte de personal no estratégico

Cambios en los patrones de traslados

  • Restricciones de movimiento en las fronteras
  • Restricciones en el sector del transporte (público o privado)
  • Aplicación de protocolos de cuarentena

Fuente: Pandemic Influenza. Preparedness, Response and Recovery. US Department of Homeland Security. 2006

 

 

A manera de complemento a dichos lineamientos a continuación se ofrece una matriz de aspectos a considerar para fortalecer el Plan de Crisis y Continuidad de Negocio

 

ESTRATEGIA

Asuntos a considerar

Posibles acciones involucradas

CONTROL DE LA INFECCION

  • Seguridad y sanidad de empleados
  • Seguridad del producto
 

  • Aumentar medidas de sanidad en operadores y en labores de limpieza
  • Evaluar posibilidad de horarios escalonados
  • Trabajo a distancia
  • Conferencia telefónica en lugar de viajar
  • Prohibición de viajes a zonas geográficas de riesgo
  • MONITOREO DE LA SALUD DE LOS TRABAJADORES

    • Rápida dispersión geográfica de la enfermedad
    • Tiempo de duración de la epidemia y “olas posteriores”
     

  • Política de revisión y/o vigilancia para detección de cualquier síntoma
  • Protocolos de trabajo “sano”
  • Equipo sanitario (uso de cubrebocas, lavado de manos cada 30 minutos)
  • · Mantener la distancia
  • CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES

    • Ausentismo elevado (por enfermedad, miedo, cuidado de familiares o disposiciones gubernamentales)
    • Afectación a la cadena de suministro y distribución
    • Aspectos de seguridad interna (Accidentes laborales por distracción o falta de personal)
    • Aspectos de seguridad externa (saqueos, vandalismo)
    • Ausencia de ejecutivos de alta dirección claves
    • Carencia de materias primas
     

  • Identificación de procesos críticos
  • Identificación de empleados críticos (alta gerencia, mandos medios, operación)
  • Alianzas con otros miembros del sector o unidades de negocio para proveer apoyo mutuo y mantener operaciones y servicios
  • DISPOSICIONES SANITARIAS

    • Movilidad y viajes
     

  • Trabajo a distancia
    • En caso de la posibilidad de trabajo a distancia:
      • Cuidado de la información sensible
      • Garantizar la operación de los procesos informáticos
      • Conference call en lugar de viajar
      • Prohibición de visita a zonas geográficas de riesgo
  • COMUNICACIÓN DE CRISIS

    • Incertidumbre y clima laboral
  • Comunicación de la Posición de la empresa sobre el tema de la influenza
    •  Información a públicos clave
     

  • Comunicación constante con accionistas, sindicato, proveedores, clientes para difundir:
    • Labores de cuidado y atención que se están llevando a cabo
    • Anticipar posibles retrasos en entregas
    • Acciones de trabajo a distancia para garantizar las operaciones
  •  

    •  Educación al personal
     Educación formal de la enfermedad y su control a los empleados
    25
    Jun
    09

    CRITERIOS DE ACTIVACION “DESENFOCADOS”

    Junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis, preocupa  que en varios casos el criterio de activación del sistema de contingencia sanitaria, sea exclusivamente la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

    A casi dos semanas de que las autoridades de Salud de México decretaran la alerta sanitaria por el brote de epidemia por influenza porcina, hoy llamada Influenza Humana,  parece que la parte más crítica en el proceso de contención ya ha pasado.  Al menos en lo que respecta a la situación en la Ciudad de México.

     

    Como sabemos este tipo de contingencias sanitarias tienen un proceso de gestión de al menos seis semanas, en  las cuales debe mantenerse un proceso de monitoreo y control.  Por lo que sólo dos semanas después del alertamiento oficial, es poco tiempo para enlistar los aprendizajes del evento ya que recién estamos aprendiendo cuáles son las reglas de actuación.

     

    Y aunque no hagamos un listado exhaustivo de aprendizajes si podemos enumerar algunas reflexiones de la manera en que hemos abordado la contingencia de la Influenza Humana en  nuestras organizaciones.

     

    1.- Una contingencia para la que no estábamos preparados

    No es un secreto que frente a la notificación de alerta sanitaria surgió una enorme incertidumbre sobre la manera de proceder y las acciones para contener el evento. Y no era para menos tratándose de un brote de un virus del que no se sabían detalles específicos.  Aunque  existían como elementos de referencia los protocolos de actuación de la Organización Mundial de la Salud así como las acciones de contención aplicadas durante la epidemia del SARS en 2003 en algunos países asiáticos y Canadá.

     

    Durante estos días de contingencia sanitaria he tenido  oportunidad de platicar con directivos  responsables de la continuidad del negocio, administración de riesgos, la seguridad corporativa  o la comunicación institucional de algunas grandes organizaciones y la constante fue que a pesar de que en su empresa contaban con programas de Continuidad de Negocio y/o  Programas de Manejo de Crisis, no contaban con un procedimiento específico para crisis sanitaria o de epidemia. 

     

    Sin embargo  activaron sus Comités de Crisis y comenzaron a evaluar la situación, valorar el impacto y definir estrategias de contención y comunicación de crisis.  Aplicaron bien la metodología de manejo de crisis y establecieron  una estrategia de respuesta enfocada a garantizar la continuidad de las operaciones.

     

    Los medios de negocios dieron cuenta de las  acciones implementadas por empresas como Wal-Mart activando su Plan de Continuidad  para dar seguimiento puntual a las necesidades de abasto en todo el país o la decisión de  las principales farmacéuticas cuyos  empleados administrativos operaron  a distancia desde sus casas.  El escalonamiento de horarios de  trabajo, la vigilancia a cualquier síntoma que presentara algún empleado para que descansara en casa y evitar propagar cualquier infección fueron algunas otras de las medidas adoptadas.

     

    Pese a todo CNNExpasión.com  reportó  que la mayoría de las empresas mexicanas adolece de planes emergentes para enfrentar una crisis y sólo 2 de cada 10 compañías tiene reglas previstas lo que se tradujo en que  muchas organizaciones tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha y otras tantas aplicaron la tradicional apuesta de “a mi no me pasará” exponiendo al capital humano y en general al negocio.

     

    2.- Continuar con el negocio

    Esta contingencia sanitaria nos demostró  que mientras no se decrete su finalización (es decir hasta que haya pleno control de que la propagación del virus se ha detenido), se presentarán situaciones totalmente fuera de nuestro control como la indicación de cierre de operaciones o la posibilidad de ausentismo por el cierre del transporte público o la enfermedad de algunos de los colaboradores. 

     

    Pese a todo la organización debe tener la capacidad de continuar con el negocio ya sea enviando procesos a otras plantas o trabajando a distancia en otra sede alterna o directamente en casa. Para ello el contar con un Plan de Continuidad de Negocio ha demostrado ser un elemento importante que de antemano identifique los procesos clave, los empleados y proveedores críticos  y establezca las opciones que previamente se definieron en caso de que alguno de esos elementos se vea afectado como lo vivimos ante la indicación de cierre de operaciones decretada por las autoridades en un afán de frenar el ritmo de contagio.

     

    Simultáneamente debe contar con una estrategia de anticipación de problemas colaterales y la comunicación oportuna con los stakeholders clave a través de un afinado Programa de Manejo de Crisis.

     

    3.- Un “desenfocado” criterio de activación

    Probablemente junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis (que son actividades para la protección del negocio  pero con matices y enfoques diferentes), otro hecho preocupante sea que para la mayoría de las empresas con las que tuve oportunidad de intercambiar puntos de vista,  el criterio de activación de sus sistema de respuesta sea la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

     

    Y con esto no estoy diciendo que la escala de la OMS no funcione, por el contrario, es un buen indicador del nivel de propagación de una epidemia a escala global, pero no indican el impacto a escala local del negocio afectado.  Por lo que  fundamentar los esquemas de respuesta locales a una escala de evaluación de una situación global puede resultar un poco desenfocado o confuso. 

     

    Cuando la OMS elevó  la alerta a nivel 4 y mandó una señal de atención y preparación a nivel mundial, en México ya se tenía una alerta sanitaria oficial, ya existían pacientes sospechosos de infección y ya había fallecidos por lo que la respuesta de las autoridades fue de un escenario máximo, de acuerdo a la escala de alerta de la propia Secretaria de Salud en coordinación con los protocolos de la OMS para esos casos.  

     

    Seguramente que si la emergencia sanitaria hubiera sucedido en otro país y ante el mismo nivel 4 de la OMS,  los planes de contingencia de las empresas en México posiblemente habrían quedado en un punto de preparación y vigilancia. Muy diferente a las acciones de contingencia que se tuvieron que implementar.  Sucede lo mismo a la inversa. Si el día de mañana la OMS elevara el nivel de alerta del actual nivel 5 a un nivel 6, no significaría que la Ciudad de México quedaría en cuarentena  ni que el plan de contención de la empresa  debería activarse en su nivel máximo, toda vez que  la escala de Alerta del Gobierno del Distrito Federal (GDF) acaba de bajar a Nivel Amarillo (2) lo que permite la apertura de cines, teatros, estadios y bares.

     

    Es decir, para efectos prácticos conviene fundamentar los sistemas de activación con la escala de alerta del GDF, escala que a su vez será el criterio con el que operarán y tomarán decisiones las autoridades.

     

     Tabla de contingencia GDF

     

    En lo particular no soy muy devoto de la planeación para BCP o de Crisis Management a partir de escenarios, considero que la planeación a partir de impactos individuales genera planes y diagnósticos más precisos. 

     

    Por ejemplo que sucedería si hoy día con un nivel de alerta GDF Amarillo (2),  es decir, sin un motivo aparente para activar el sistema de contingencia, una empresa productora de insumos para la industria de alimentos, descubriera que tiene entre sus filas a varios empleados infectados con el N1H1, la situación ha generado tensión entre los empleados y la gerencia,  por lo que existe la posibilidad de que se filtre la información a alguno de sus clientes, grandes procesadoras de alimentos, que lo último que necesitan es un escándalo por usar materia prima de una empresa con casos de N1H1.

     

    Planear  a partir de escenarios es un buen esquema de referencia, pero conviene  identificar  los impactos específicos en la organización al momento de tomar decisiones.  

     

    Conviene pues garantizar que los sistemas de respuesta ante contingencias sanitarias nos permitan: preparar, anticipar, responder y ajustar.

     

    Si necesita asesoría en el enfoque y fortalecimiento de sus Planes de Continuidad  o sus Programas de Manejo de Crisis, permítanos apoyarle a proteger el rumbo de su negocio.- Crisis Control

     

     

    José Luengas Benítez jluengas@crisiscontrol.com.mx actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México. Es miembro de la American Society for Industrial Security (ASIS) y candidato a la Certificación como Profesional de la Protección (CPP)

    25
    Jun
    09

    Burger King y Domino’s Pizza 2 crisis ¿inesperadas?

    Por: José Luengas

     

    Durante la última semana dos cadenas de comida rápida se han visto en medio del escándalo: Burger King y Domino’s Pizza.  En esta ocasión la crítica no cuestiona los efectos a la salud por el sobrepeso, ni tampoco tuvieron que realizar un recall de sus productos.  Sin embargo en ambos casos la alta dirección de un día para otro se encontró con la sorpresa de que su marca se encontraba circulando en las redes sociales y medios de comunicación en medio de críticas, suspicacias y una fuerte erosión a su reputación.

     

     1.- En el caso de Burger King una campaña de publicidad de su filial en España desató una queja de las autoridades diplomáticas de México.  El embajador de México en España, Jorge Zermeño, demandó el retiro de la campaña publicitaria que lanzaba la “Texican Whooper” por considerarla denigrante y donde los posters desplegaban inapropiadamente la bandera mexicana. “Este anuncio comercial denigra la imagen de nuestro país”, aseveró el diplomático en diversos medios de comunicación.

    Con la leyenda “Unidos por el destino”, la campaña mostraba a un chaparrito panzón vestido con una máscara de luchador y un jorongo con los colores de la bandera mexicana al lado de un cowboy estadounidense, como una manera de comunicar las características Tex-Mex de la controvertida hamburguesa.

     

    El resultado de la queja del embajador se tradujo en el retiro de la campaña de Burger King quien aclaró que la campaña cumplía los parámetros legales en Reino Unido y España y no tenía intención de ofender a los mexicanos ya que únicamente pretendía mostrar las influencias del suroeste de Estados Unidos y de México.

    El de Burger King es uno de esos casos con muchas interesantes aristas para la reflexión. En el plano más general tenemos una campaña que sin pretender ofender a nadie, levantó polémica y terminó en las primeras planas de varios periódicos en México y como nota a nivel mundial http://www.jornada.unam.mx/2009/04/14/index.php?section=sociedad&article=037n1soc

    Todo esto nos lleva a reflexionar en la necesidad de un mejor análisis de contexto para encarar la actividad de creatividad y evitar controversias. Considerando que en un mundo con marcas globalizadas y donde el sentido de lo políticamente correcto es una moneda de uso común, es difícil aceptar que una agencia de publicidad y un departamento de MKT obvien esos detalles.

    De hecho aunque la situación la genera la franquicia de Burger King España, también la sufre la franquicia en México donde el director de MKT también tuvo que salir a dar una posición de un evento fuera de sus responsabilidades, sin embargo había que defender la marca http://usa.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200904141542_INV_77991438&i

    Seguramente las ventas no disminuirán en el corto plazo pues el target al que va dirigida la campaña gusta de la irreverencia y no se sentiría ofendido, pero al final del día este tipo de incidentes van erosionando la reputación de la empresa y los valores que refleja a otros stakeholders. Por lo que la decisión de Burger King de disculparse y retirar la campaña se puede calificar como una buena decisión.

    Todo esto sin mencionar ni analizar la agenda política del embajador Zermeño quien aprovecha la controvertida campaña publicitaria para generar que los reflectores políticos lo “alumbraran” coincidentemente durante los días en que pasaba un periodo vacacional en México y era invitado a la gira del presidente Calderón en Aguascalientes http://www.eluniversal.com.mx/notas/590876.html

    2.- En el caso de Domino’s Pizza la aparición en Youtube de un video donde dos empleados ignoran los procedimientos de higiene en la preparación de alimentos que tiene la empresa y de paso violan  una serie de códigos sanitarios. Bajo el formato de una divertida broma, en el video los empleados implicados narran a detalle las malas prácticas que llevan a cabo y algo que resulta inaudito de entender es que además lo suben a Youtube. 

     

    El resultado: una pesadilla para Domino’s ya que en pocos días el video fue visto por más de un millón de personas tan sólo en el sitio de Youtube, generando notas periodísiticas sobre el caso y una cantidad enorme de demandas contra la empresa por parte de consumidores que se sintieron afectados.  La respuesta de la empresa fue el despido de los empleados así como colocar también en la red social un video con una disculpa formal por parte de la empresa en la que además de disculparse, explica lo sucedido y limita el incidente a una sola tienda argumentando que la conducta de dos individuos no refleja el gran desempeño de toda la organización, http://www.youtube.com/watch?v=7l6AJ49xNSQ como parte de la estrategia de contención de daños.

     

    En ambos casos encontramos situaciones similares: eventos que no se esperaban pero que impactaron en la imagen y reputación de las empresas, obligándolas a responder y gestionar la crisis. Poniendo en perspectiva cada caso Burger King podía evitarlo reflexionando un poco más el impacto de sus decisiones creativas y Domino’s a través de un mejor proceso de selección de personal.

     

    Tal vez no estemos en el negocio de la comida rápida pero también vivimos en el mundo de la comunicación inmediata, las redes sociales y lo políticamente correcto, por lo que este tipo de situaciones también pueden presentarse en nuestras organizaciones.  Vale la pena reflexionar: a) ¿Eran eventos que podían evitarse? ¿Cuáles eventos similares podrían impactar en nuestras organizaciones?  b) ¿Estaban estas empresas preparadas con planes de reacción ante crisis para contener los daños y dar respuesta inmediata a los cuestionamientos?  ¿Qué tan preparada se encuentra nuestra organización para hacer frente a situaciones potenciales de crisis?

    No tener en cuenta estos factores es un camino seguro a una crisis.

    18
    Mar
    09

    MANEJO DE CRISIS VS. COMUNICACIÓN DE CRISIS

    Dos caras de una misma moneda que es conveniente conocer al momento de seleccionar la agencia que nos apoye a fortalecer el programa de crisis de nuestra organización

    Por José Luengas Benítez

    El mundo entero se encuentra inmerso en una vorágine económica que no termina de definirse. Si esto no fuera suficiente, la industria en México, particularmente la farmacéutica, debe además enfrentar una severa crisis de inseguridad y vacíos jurídicos que complican la manera de operar y producen un caldo de cultivo en el cuál puede emerger una crisis en el momento menos oportuno.

    A la luz de este contexto los ejecutivos deben enfrentar la decisión de implementar o fortalecer el sistema de respuesta ante situaciones de crisis que minimice el impacto negativo que un evento inesperado, como por ejemplo el retiro de producto por sospechas de afectación a la salud causado por lotes robados y revendidos en algún tianguis (mera especulación, sabemos que esas cosas no suceden en México), venga a complicar aún más el turbio escenario de negocios.

    ¿Qué enfoque debo seleccionar para implementar el sistema de manejo de crisis?

    Antes que otra cosa, debemos considerar que la gestión de crisis opera en dos vertientes: el manejo técnico del evento (cómo voy a solucionarlo)  y el manejo de la percepción que se tiene del evento (cómo voy a comunicarlo). La suma de dichos esfuerzos generará el nivel de contención así como la percepción de control y disminución de riesgo sobre la crisis.

    Para cada una de las vertientes se vinculan una serie de herramientas. Por ejemplo en el manejo técnico deben existir los equipos capacitados que ayuden a solucionar operativamente el evento: brigadas, comité de crisis, manuales de actuación en crisis enlazados con los programas de emergencia y reacción (protección civil, seguridad física o de la información, trazabilidad del producto).

    Mientras que en la vertiente de comunicación se debe contar con una política de comunicación en crisis, voceros capacitados, manuales de comunicación que indiquen los flujos de comunicación a seguir, el directorio de contactos internos, las instituciones de emergencia y medios de comunicación, así como posiciones oficiales pre-elaboradas en función de los tipos de crisis potenciales a los que la empresa pueda enfrentarse.

    A simple vista lo más lógico es suponer que cualquier agencia externa podrá apoyarnos a que nuestro programa de crisis cuente con las herramientas que permitan tanto la operación como la comunicación. Sin embargo no siempre es así.

    El enfoque de Manejo de Crisis

    Como enfoque el Manejo de Crisis es un concepto “sombrilla” que interrelaciona una serie de procesos antes, durante y después de una crisis incluyendo el aspecto de la comunicación de crisis, con el objetivo de sistematizar una respuesta integral.

    Inicia con el análisis de vulnerabilidades para definir las crisis potenciales a las que está expuesta la organización, incluso las señales a considerar en cada tipo de crisis que alerten a los equipos gerenciales. Su enfoque es principalmente de anticipar las crisis potenciales y estar prevenidos al contar con la estructura de respuesta en caso de que la crisis se llegue a presentar a pesar de la anticipación.

    Como parte del concepto “sombrilla” también considera la definición de herramientas de toma de decisiones como el Manual de Crisis que define los integrantes del Comité de Crisis, las acciones específicas que debe realizar cada miembro del Comité en cada una de las crisis potenciales así como aquellos procesos técnicos que de manera paralela operarán en la contención de la crisis (Disaster Recovery Plan (DRP), Business Continuity (BCP), Planes de Emergencia, etc.)

    Desde luego contempla la estructura de comunicación de crisis  que permita a la organización estar generando información a pesar de la incertidumbre inicial. Considera además el análisis post-crisis que permita, posterior al evento, identificar las causas, establecer planes de remediación que minimicen las probabilidades de que dicho evento vuelva a ocurrir.  Es decir presenta un enfoque integral en la respuesta.

    ¿Tener un buen vocero y un buen equipo de comunicación es todo lo que se necesita?

    La Comunicación de Crisis por su parte es un elemento tremendamente importante de ese concepto “sombrilla” por que define  las estrategias de comunicación a seguir para aumentar la percepción de control y disminuir la percepción de riesgo.  

    A través de la Comunicación de Crisis es posible indicar el equipo involucrado en la toma de decisiones, establecer las líneas de comunicación a seguir, los voceros responsables con quienes centralizar la difusión de la información así como las estrategias de relaciones públicas a seguir  con las audiencias involucradas como medios de comunicación, autoridades, público afectado, empleados, comunidad en general, etc. que le permitan a la organización ser un emisor ágil y confiable, que proporcione de manera consistente datos verificados, evite especulaciones y vacíos que serían llenados por rumores o información imprecisa.

    Las cosas claras

    Para continuar con el ejemplo hipotético donde un lote de producto fue robado y re-vendido a granel en un tianguis pero debido al mal manejo del producto generó un daño a la salud y los afectados culpan al laboratorio que lo produjo, generando ruido e incertidumbre entre medios de comunicación, el resto de los pacientes que hoy día usan el producto así como el escrutinio de autoridades de Salud.

    Este escenario desde el enfoque de Comunicación de Crisis permitirá a la organización hacer frente a las especulaciones, señalar los mensajes que ayuden a aclarar y deslindar responsabilidades así como las líneas de acción a seguir con las audiencias involucradas.

    El mismo escenario desde el enfoque de Manejo de Crisis consideraría la vulnerabilidad del robo para tomar medidas preventivas, fortalecería los procedimientos de trazabilidad de producto y los vincularía con el Manual de Crisis para efecto de contar en el menor tiempo posible con elementos que apoyen a los responsables de la comunicación de crisis ajustar los mensajes pre-elaborados que ayuden a deslindar responsabilidades y reflejaría las acciones a seguir por el área jurídica para coordinar la estrategia legal, por mencionar una de las áreas involucradas.

    Decidir si debo fortalecer mi sistema de respuesta desde un enfoque de Comunicación de Crisis o desde un enfoque de Manejo de Crisis es tan relevante como saber las diferencias de contratar un seguro de gastos médicos mayores con cobertura amplia o limitada.  Al final los dos enfoques ayudan a estar protegido, la diferencia son los alcances.

    (RECUADRO OPCIONAL)

    Como saber el enfoque del sistema de respuesta en crisis de la organización

    Enfoque de Comunicación de Crisis

    Enfoque de Manejo de Crisis

      Es considerado un procedimiento   Es manejado como un programa de actividades anuales
      Recibe el nombre de Plan de Crisis   Recibe el nombre de Programa de Crisis
      Considera un análisis de vulnerabilidades y crisis potenciales anual   Considera un análisis de vulnerabilidades y crisis potenciales anual
          El Manual de Crisis:

    • Establece las Políticas de Crisis
    • Define los miembros del Comité de Crisis
    • Indica las líneas y flujos de Comunicación que prevalecerán durante una crisis
    • Establece la metodología para definir si existe o no una crisis
    • Establece los Pasos de Acción de cada miembro del Comité por tipo de Crisis
    • Vincula los procedimientos de emergencia con los de crisis
    • Define los pasos generales a seguir por parte de los integrantes del Comité
    • Establece los pasos a seguir para el análisis Post-crisis
    • Señala los
      El Manual de Comunicación de Crisis:

    • Indica las líneas y flujos de Comunicación que prevalecerán durante una crisis
    • Define los miembros del Comité de Crisis
    • Establece los Pasos de Acción de cada miembro del Comité
    • Ofrece las Posiciones Oficiales pre-elaboradas de acuerdo al tipo de Crisis
      El Manual de Comunicación de Crisis:

    • Indica las líneas y flujos de Comunicación que prevalecerán durante una crisis
    • Ofrece las Posiciones Oficiales pre-elaboradas de acuerdo al tipo de Crisis
      La capacitación considera:

    • Al Comité de Crisis Corporativo
    • Al vocero y sus suplentes
      La capacitación considera:

    • Al equipo de Crisis Corporativo
    • Al equipo de Crisis en plantas
    • Al vocero y sus suplentes potenciales en Corporativo y en plantas
    • A los primeros contactos (secretarias y vigilantes) para la administración de llamadas especiales potenciales de crisis
     
    • Los talleres de crisis simulan una situación de crisis y se enfocan a evaluar la actuación del vocero y la comunicación de crisis
      Los talleres de crisis simulan una situación de crisis y evalúan

    • La actuación del Comité y su toma de decisiones
    • La actuación del vocero y la comunicación de crisis
         
    • Lleva a cabo una auditoria anual que defina un Indice de Manejo de Crisis
         
    • Considera la aplicación de Simulacros para evaluar el funcionamiento del sistema de respuesta
    18
    Mar
    09

    Gestión de Crisis

    Gestión de Crisis

    El mejor manejo de crisis es el que evita que sucedan

    las crisis

    Durante  los últimos años hemos visto  en la industria farmacéutica retiros de producto a nivel global, un creciente problema de falsificaciones y robo de materias primas que exponen a las marcas o la creciente oleada de inseguridad, como un entorno donde deben operar los negocios y donde pueden existir crisis potenciales.

    Una preocupación recurrente entre los equipos directivos es saber cómo reaccionar ante una situación de crisis.  Sin embargo, más allá de pensar en cómo reaccionar, el enfoque debe ser: cómo podemos garantizar la continuidad de las operaciones con el menor impacto en lo económico y en nuestra reputación, en caso de tener que afrontar una situación de crisis.

    Es decir, cómo prepararnos para evitar que sucedan las crisis y tener listo un sistema de respuesta que permita contener y minimizar los daños para retornar lo antes posible a las operaciones normales, gestionando al mismo tiempo el cuidado en el  impacto a la imagen de la organización y sus marcas.

     

    Qué es una crisis

    Una crisis es una situación inusual y disruptiva con el potencial de  impactar negativamente tanto en la reputación como en las operaciones de la organización que la experimenta y donde deben tomarse medidas de inmediato para contener los daños y regresar a las operaciones normales lo más pronto posible.

    Las crisis se pueden presentar en todas las organizaciones y de diferentes maneras:  rumores o especulaciones, como las causadas por estudios clínicos sobre el impacto a la salud de algunos productos como recientemente le ocurrió a la marca Vick Vaporub; el retiro de medicamentos como Bycol o Vioxx por sospechas de daños potenciales a la salud; el retiro de productos contaminados como el caso de Mattel y su marca Fisher Price con juguetes con altas concentraciones de plomo en la pintura; accidentes laborales como el caso de Grupo México y su mina en Pasta de Conchos o los cuestionamientos de los accionistas ante la enfermedad del CEO de Apple, Steve Jobs y el desempeño futuro de la empresa.

    También los gobiernos enfrentan crisis como en el caso del Distrito Federal en junio del 2008 y el fallido operativo en la discoteque News Divine o la caída del Jet en Lomas de Chapultepec  y la muerte de los funcionarios públicos federales de primer nivel que viajaban en él, en noviembre del año pasado.

    En todos los casos las organizaciones se vieron inmersas en una situación crítica en la credibilidad de sus productos o procesos y en consecuencia de sus ingresos.  A través de herramientas de gestión de crisis solucionaron  la parte técnica del problema y comunicaron  estratégicamente las acciones implementadas entre  todas las audiencias involucradas: afectados, autoridades, empleados, medios de comunicación, sindicatos, ONGs, accionistas, como una manera de generar credibilidad y control de la situación.

    Es decir, una correcta gestión de crisis supone la implementación de los planes de emergencia o de continuidad de negocio que le den soporte a una estrategia de comunicación de crisis para disminuir la percepción de riesgo y aumentar la percepción de control sobre el evento.

    Desde la perspectiva de administración de este tipo de herramientas existen dos etapas clave: la preparación antes de la crisis y la sistematización de la respuesta para contener los daños y proteger la imagen ante eventos sorpresivos o sucesos previsibles.

    Antes de la crisis

    La mejor manera de prepararse ante una crisis es trabajar en la disminución de las vulnerabilidades y condiciones de riesgo que podrían generarla.

    Significa identificar los riesgos a los que está expuesta la empresa y que pudieran traducirse en una situación de crisis, con el objetivo de realizar las acciones correctivas que disminuyan esa vulnerabilidad.

    Sin embargo el riesgo nivel cero (0) no existe, por lo que la empresa debe estar preparada con equipos directivos y gerenciales  preparados, procedimientos de respuesta y la infraestructura necesaria, como la famosa Sala de Crisis o War Room, todo ello para estar preparados y hacer frente ante cualquiera de las crisis potenciales a las que está expuesta y que llegara a suceder.

    Durante la crisis

    Una crisis puede presentarse debido a la evolución de un problema no atendido o como un evento originado por un accidente.  Lo importante es poder evaluar y dimensionar los impactos potenciales de dicho evento para poder definir si estamos frente a un evento grave, una crisis potencial o una crisis en proceso y poder activar el sistema de respuesta, convocar a los ejecutivos necesarios y comenzar a desarrollar una estrategia de respuesta.

    Usualmente muchos equipos directivos reconocen que están en una situación de crisis sólo hasta que su marca aparece cuestionada o atacada en los medios de comunicación.  Sin embargo algunos criterios que pueden dar referencia de la magnitud del problema también son:

    • Afectación a la salud o vida de empleados, clientes o la comunidad
    • Interrupción de los procesos normales de trabajo
    • Escrutinio gubernamental y de los medios de comunicación
    • Presión de los medios de comunicación hacia las autoridades para investigar el incidente y proteger a los ciudadanos
    • Afectación en la imagen y al valor del mercado de la organización
    • Responsabilidad legal de la empresa

    Negarse a aceptar que algo está ocurriendo y que se pueden generar una serie de daños consecuenciales es quizá uno de los errores más comunes.

     

    Mayor sensibilidad

    Cada vez hay mayor apertura por parte de las empresas para solicitar apoyo de consultores externos en el desarrollo e implementación de un programa de Gestión de Crisis que año con año vaya permeando en la organización hasta formar parte de su cultura organizacional.

    Poco a poco se va dejando en el pasado el pensamiento de “a mí empresa no le va a pasar” o “eso no ha sucedido en veinte años ¿porqué sucedería este año?”

    En México ha sido un proceso lento, pero paso a paso las empresas han reconocido que herramientas como la gestión de Crisis o la Continuidad de Negocio son temas que no sólo protegen y garantizan las operaciones sino también cuidan un activo intangible como lo es la reputación de la marca.

    Cada vez hay una mayor conciencia, pues no se trata de un tema de cuánto se va a gastar, sino de cuánto estoy poniendo en riesgo si no realizo las acciones de prevención y preparación para reaccionar y comunicar.

    José Luengas Benítez actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México.