Archivo para 25 junio 2009

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LA EPIDEMIA DE INFLUENZA REQUIERE UN ENFOQUE DIFERENTE EN LA APLICACIÓN DE LOS PLANES DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

Por José Luengas

 

Poco a poco hemos visto como las medidas sanitarias decretadas por las autoridades comienzan a tener un impacto social y económico complejo para la dinámica empresarial.  Sin considerar el peor escenario  donde los empleados de las organizaciones podrían verse  afectados en su salud así como la salud de los proveedores y clientes con el consecuente impacto en la capacidad de operación y administración de las cadenas de suministro, en las ventas y el clima de incertidumbre organizacional.

 

Por ejemplo en esta primera fase de brote de epidemia, la CANIRAC declaró una disminución de 70% en los ingresos de los restaurantes de  la Ciudad de México, tan sólo en el primer fin de semana posterior a la declaración de alerta debido a las medidas de prevención que sugieren evitar acudir a espacios cerrados o muy concurridos.  Es decir este escenario de riesgo a la salud tendrá colateralmente un impacto directo al desempeño de las empresas por lo que es vital activar los planes de CRISIS  Y CONTINUIDAD DE NEGOCIO para contar con un esquema de toma de decisiones y poder operar en los diferentes escenarios que podrían presentarse y evolucionar a un nivel de crisis.

 

Negocios pequeños y grandes deberán instrumentar planes de Continuidad de Negocio, sin embargo se requiere un cambio de enfoque en los planes: En lugar de anticipar un evento de corto plazo, esta epidemia requiere un enfoque de largo plazo. Algo similar a planear frente a un gran desastre natural, como una inundación o tormenta, que tuviera una duración de varios meses (al menos de 6 a 8 semanas en las zonas de más riesgo) impactando las cadenas de suministro, la salud de los empleados, los viajes, las operaciones y desde luego la productividad.

 Planeacion de desastres

 Esta crisis de salud impone nuevos y más grandes retos a empresarios y directivos y les asigna un papel clave para apoyar el mantenimiento de la estabilidad económica y social.  La tarea no es fácil ya que para lograrlo el sector privado deberá mantener la capacidad de producción de bienes y servicios esenciales y al mismo tiempo mantener la mitigación del impacto de la epidemia sobre las operaciones. Algo que se percibe complicado considerando los efectos económicos que resultarán.

 

Hay que tener presente que, aunque una empresa no se vea directamente afectada por el brote de influenza porcina en la salud de sus trabajadores, su cadena de suministro sí podría estarlo, ya sea dentro o fuera de sus fronteras o sus procesos de producción.  Sin ir mas lejos si las autoridades del DF determinaran la suspensión del uso de transporte público como una medida de control, es posible que no hubiera los empleados suficientes  para que operen las líneas de producción o aquellos que entreguen los pedidos, generando complicaciones en las operaciones sobre todo en un mundo de procesos  enfocado al just-in-time con una dependencia clave en las cadenas de suministro.

 

¿COMO TOMAR DECISIONES EN ESTE ESCENARIO PERVERSO?

Operativamente el primer paso es contar con un Plan de Crisis y Continuidad de Negocio así como un coordinador que active el Plan y convoque al Comité de Crisis conformado por un equipo multidisciplinario capaz de tomar decisiones frente a situaciones como:

  • Ausentismo elevado (por enfermedad, miedo, cuidado de familiares o disposiciones gubernamentales)
  • Posibilidad de cerco sanitario en el lugar de trabajo en caso de que un empleado resulte positivo con el virus
  • Carencia de servicios (transporte público, servicio de limpieza, etc)
  • Carencia de materia prima (por dificultad en las entregas o producción del proveedor o por cierre de fronteras)
  • Huecos en la línea de mando y toma de decisiones (quién firmará los cheques si el responsable se enferma o no se encuentra)
  • Dificultad o imposibilidad de  entregar  productos o servicios terminados
  • Incertidumbre y ambiente laboral
  • Accidentes laborales por distracción o falta de personal
  • Mermas y hurtos
  • Aspectos de seguridad externa (compras de pánico, saqueos, vandalismo)
  • En caso de la posibilidad de trabajo a distancia:
    • Cuidado de la información sensible
    • Garantizar la operación de los procesos informáticos

 

La propia Secretaría de Salud ha elaborado lineamientos para el desarrollo de un Plan de Contingencia. ( En caso de no poder acceder a este documento se agrega el siguiente link que es una versión anterior del mismo y que no difiere mucho en su contenido). http://www.cenavece.salud.gob.mx/emergencias/descargas/plan-pdfs/intro-plan.pdf 

Ambas versiones ofrecen una panorámica básica para elaborar un procedimiento elemental de contingencia.

 

En la Guía de Preparación y Respuesta ante una Pandemia de Influenza elaborada por  el  US Department of Homeland Security se contempla que algunas estrategias Sanitarias de control de la enfermedad, con un impacto en los negocio y para las cuales hay que estar preparados son:

 

Estrategia

Concepto

Aislamiento

  • Separación de personas infectadas en sus hogares, hospitales o alguna instalación de salud designada para el caso

Cuarentena

  • Separación y restricción de algún grupo de personas que sin estar infectados han estado potencialmente expuestos

Mantener la distancia

Dentro de los lugares de trabajo esta disposición puede traducirse en modificar la frecuencia o la forma en que los encuentros persona a persona suceden entre los empleados

  • Distancia mínima de 90 cm entre persona y persona
  • Recomendaciones sobre los saludos de mano
  • Conference-call en lugar de juntas
  • Horarios escalonados
  • Trabajo a distancia
  • Políticas de  que los empleados que presenten cualquier síntoma se queden en casa

Cierre de lugares de reunión

  • Cierre voluntario u obligado de lugares públicos incluyendo iglesias, escuelas, museos y teatros

Días/ Semanas de “tormenta”

  • Cierre voluntario u obligado de aquellos negocios no-estratégicos
  • Recorte de personal no estratégico

Cambios en los patrones de traslados

  • Restricciones de movimiento en las fronteras
  • Restricciones en el sector del transporte (público o privado)
  • Aplicación de protocolos de cuarentena

Fuente: Pandemic Influenza. Preparedness, Response and Recovery. US Department of Homeland Security. 2006

 

 

A manera de complemento a dichos lineamientos a continuación se ofrece una matriz de aspectos a considerar para fortalecer el Plan de Crisis y Continuidad de Negocio

 

ESTRATEGIA

Asuntos a considerar

Posibles acciones involucradas

CONTROL DE LA INFECCION

  • Seguridad y sanidad de empleados
  • Seguridad del producto
 

  • Aumentar medidas de sanidad en operadores y en labores de limpieza
  • Evaluar posibilidad de horarios escalonados
  • Trabajo a distancia
  • Conferencia telefónica en lugar de viajar
  • Prohibición de viajes a zonas geográficas de riesgo
  • MONITOREO DE LA SALUD DE LOS TRABAJADORES

    • Rápida dispersión geográfica de la enfermedad
    • Tiempo de duración de la epidemia y “olas posteriores”
     

  • Política de revisión y/o vigilancia para detección de cualquier síntoma
  • Protocolos de trabajo “sano”
  • Equipo sanitario (uso de cubrebocas, lavado de manos cada 30 minutos)
  • · Mantener la distancia
  • CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES

    • Ausentismo elevado (por enfermedad, miedo, cuidado de familiares o disposiciones gubernamentales)
    • Afectación a la cadena de suministro y distribución
    • Aspectos de seguridad interna (Accidentes laborales por distracción o falta de personal)
    • Aspectos de seguridad externa (saqueos, vandalismo)
    • Ausencia de ejecutivos de alta dirección claves
    • Carencia de materias primas
     

  • Identificación de procesos críticos
  • Identificación de empleados críticos (alta gerencia, mandos medios, operación)
  • Alianzas con otros miembros del sector o unidades de negocio para proveer apoyo mutuo y mantener operaciones y servicios
  • DISPOSICIONES SANITARIAS

    • Movilidad y viajes
     

  • Trabajo a distancia
    • En caso de la posibilidad de trabajo a distancia:
      • Cuidado de la información sensible
      • Garantizar la operación de los procesos informáticos
      • Conference call en lugar de viajar
      • Prohibición de visita a zonas geográficas de riesgo
  • COMUNICACIÓN DE CRISIS

    • Incertidumbre y clima laboral
  • Comunicación de la Posición de la empresa sobre el tema de la influenza
    •  Información a públicos clave
     

  • Comunicación constante con accionistas, sindicato, proveedores, clientes para difundir:
    • Labores de cuidado y atención que se están llevando a cabo
    • Anticipar posibles retrasos en entregas
    • Acciones de trabajo a distancia para garantizar las operaciones
  •  

    •  Educación al personal
     Educación formal de la enfermedad y su control a los empleados
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    25
    Jun
    09

    CRITERIOS DE ACTIVACION “DESENFOCADOS”

    Junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis, preocupa  que en varios casos el criterio de activación del sistema de contingencia sanitaria, sea exclusivamente la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

    A casi dos semanas de que las autoridades de Salud de México decretaran la alerta sanitaria por el brote de epidemia por influenza porcina, hoy llamada Influenza Humana,  parece que la parte más crítica en el proceso de contención ya ha pasado.  Al menos en lo que respecta a la situación en la Ciudad de México.

     

    Como sabemos este tipo de contingencias sanitarias tienen un proceso de gestión de al menos seis semanas, en  las cuales debe mantenerse un proceso de monitoreo y control.  Por lo que sólo dos semanas después del alertamiento oficial, es poco tiempo para enlistar los aprendizajes del evento ya que recién estamos aprendiendo cuáles son las reglas de actuación.

     

    Y aunque no hagamos un listado exhaustivo de aprendizajes si podemos enumerar algunas reflexiones de la manera en que hemos abordado la contingencia de la Influenza Humana en  nuestras organizaciones.

     

    1.- Una contingencia para la que no estábamos preparados

    No es un secreto que frente a la notificación de alerta sanitaria surgió una enorme incertidumbre sobre la manera de proceder y las acciones para contener el evento. Y no era para menos tratándose de un brote de un virus del que no se sabían detalles específicos.  Aunque  existían como elementos de referencia los protocolos de actuación de la Organización Mundial de la Salud así como las acciones de contención aplicadas durante la epidemia del SARS en 2003 en algunos países asiáticos y Canadá.

     

    Durante estos días de contingencia sanitaria he tenido  oportunidad de platicar con directivos  responsables de la continuidad del negocio, administración de riesgos, la seguridad corporativa  o la comunicación institucional de algunas grandes organizaciones y la constante fue que a pesar de que en su empresa contaban con programas de Continuidad de Negocio y/o  Programas de Manejo de Crisis, no contaban con un procedimiento específico para crisis sanitaria o de epidemia. 

     

    Sin embargo  activaron sus Comités de Crisis y comenzaron a evaluar la situación, valorar el impacto y definir estrategias de contención y comunicación de crisis.  Aplicaron bien la metodología de manejo de crisis y establecieron  una estrategia de respuesta enfocada a garantizar la continuidad de las operaciones.

     

    Los medios de negocios dieron cuenta de las  acciones implementadas por empresas como Wal-Mart activando su Plan de Continuidad  para dar seguimiento puntual a las necesidades de abasto en todo el país o la decisión de  las principales farmacéuticas cuyos  empleados administrativos operaron  a distancia desde sus casas.  El escalonamiento de horarios de  trabajo, la vigilancia a cualquier síntoma que presentara algún empleado para que descansara en casa y evitar propagar cualquier infección fueron algunas otras de las medidas adoptadas.

     

    Pese a todo CNNExpasión.com  reportó  que la mayoría de las empresas mexicanas adolece de planes emergentes para enfrentar una crisis y sólo 2 de cada 10 compañías tiene reglas previstas lo que se tradujo en que  muchas organizaciones tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha y otras tantas aplicaron la tradicional apuesta de “a mi no me pasará” exponiendo al capital humano y en general al negocio.

     

    2.- Continuar con el negocio

    Esta contingencia sanitaria nos demostró  que mientras no se decrete su finalización (es decir hasta que haya pleno control de que la propagación del virus se ha detenido), se presentarán situaciones totalmente fuera de nuestro control como la indicación de cierre de operaciones o la posibilidad de ausentismo por el cierre del transporte público o la enfermedad de algunos de los colaboradores. 

     

    Pese a todo la organización debe tener la capacidad de continuar con el negocio ya sea enviando procesos a otras plantas o trabajando a distancia en otra sede alterna o directamente en casa. Para ello el contar con un Plan de Continuidad de Negocio ha demostrado ser un elemento importante que de antemano identifique los procesos clave, los empleados y proveedores críticos  y establezca las opciones que previamente se definieron en caso de que alguno de esos elementos se vea afectado como lo vivimos ante la indicación de cierre de operaciones decretada por las autoridades en un afán de frenar el ritmo de contagio.

     

    Simultáneamente debe contar con una estrategia de anticipación de problemas colaterales y la comunicación oportuna con los stakeholders clave a través de un afinado Programa de Manejo de Crisis.

     

    3.- Un “desenfocado” criterio de activación

    Probablemente junto con el hecho de que no todas las empresas cuentan con programas de continuidad de negocio o manejo de crisis (que son actividades para la protección del negocio  pero con matices y enfoques diferentes), otro hecho preocupante sea que para la mayoría de las empresas con las que tuve oportunidad de intercambiar puntos de vista,  el criterio de activación de sus sistema de respuesta sea la escala de Nivel de Alerta de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

     

    Y con esto no estoy diciendo que la escala de la OMS no funcione, por el contrario, es un buen indicador del nivel de propagación de una epidemia a escala global, pero no indican el impacto a escala local del negocio afectado.  Por lo que  fundamentar los esquemas de respuesta locales a una escala de evaluación de una situación global puede resultar un poco desenfocado o confuso. 

     

    Cuando la OMS elevó  la alerta a nivel 4 y mandó una señal de atención y preparación a nivel mundial, en México ya se tenía una alerta sanitaria oficial, ya existían pacientes sospechosos de infección y ya había fallecidos por lo que la respuesta de las autoridades fue de un escenario máximo, de acuerdo a la escala de alerta de la propia Secretaria de Salud en coordinación con los protocolos de la OMS para esos casos.  

     

    Seguramente que si la emergencia sanitaria hubiera sucedido en otro país y ante el mismo nivel 4 de la OMS,  los planes de contingencia de las empresas en México posiblemente habrían quedado en un punto de preparación y vigilancia. Muy diferente a las acciones de contingencia que se tuvieron que implementar.  Sucede lo mismo a la inversa. Si el día de mañana la OMS elevara el nivel de alerta del actual nivel 5 a un nivel 6, no significaría que la Ciudad de México quedaría en cuarentena  ni que el plan de contención de la empresa  debería activarse en su nivel máximo, toda vez que  la escala de Alerta del Gobierno del Distrito Federal (GDF) acaba de bajar a Nivel Amarillo (2) lo que permite la apertura de cines, teatros, estadios y bares.

     

    Es decir, para efectos prácticos conviene fundamentar los sistemas de activación con la escala de alerta del GDF, escala que a su vez será el criterio con el que operarán y tomarán decisiones las autoridades.

     

     Tabla de contingencia GDF

     

    En lo particular no soy muy devoto de la planeación para BCP o de Crisis Management a partir de escenarios, considero que la planeación a partir de impactos individuales genera planes y diagnósticos más precisos. 

     

    Por ejemplo que sucedería si hoy día con un nivel de alerta GDF Amarillo (2),  es decir, sin un motivo aparente para activar el sistema de contingencia, una empresa productora de insumos para la industria de alimentos, descubriera que tiene entre sus filas a varios empleados infectados con el N1H1, la situación ha generado tensión entre los empleados y la gerencia,  por lo que existe la posibilidad de que se filtre la información a alguno de sus clientes, grandes procesadoras de alimentos, que lo último que necesitan es un escándalo por usar materia prima de una empresa con casos de N1H1.

     

    Planear  a partir de escenarios es un buen esquema de referencia, pero conviene  identificar  los impactos específicos en la organización al momento de tomar decisiones.  

     

    Conviene pues garantizar que los sistemas de respuesta ante contingencias sanitarias nos permitan: preparar, anticipar, responder y ajustar.

     

    Si necesita asesoría en el enfoque y fortalecimiento de sus Planes de Continuidad  o sus Programas de Manejo de Crisis, permítanos apoyarle a proteger el rumbo de su negocio.- Crisis Control

     

     

    José Luengas Benítez jluengas@crisiscontrol.com.mx actualmente es director y socio de Crisis Control. Tiene una experiencia de 13 años en la consultoría de Manejo de Crisis desarrollando e implementando programas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéutica, servicios, construcción, petroquímica y financiera.  Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Contingencias (ACP) capítulo México. Es miembro de la American Society for Industrial Security (ASIS) y candidato a la Certificación como Profesional de la Protección (CPP)

    25
    Jun
    09

    Burger King y Domino’s Pizza 2 crisis ¿inesperadas?

    Por: José Luengas

     

    Durante la última semana dos cadenas de comida rápida se han visto en medio del escándalo: Burger King y Domino’s Pizza.  En esta ocasión la crítica no cuestiona los efectos a la salud por el sobrepeso, ni tampoco tuvieron que realizar un recall de sus productos.  Sin embargo en ambos casos la alta dirección de un día para otro se encontró con la sorpresa de que su marca se encontraba circulando en las redes sociales y medios de comunicación en medio de críticas, suspicacias y una fuerte erosión a su reputación.

     

     1.- En el caso de Burger King una campaña de publicidad de su filial en España desató una queja de las autoridades diplomáticas de México.  El embajador de México en España, Jorge Zermeño, demandó el retiro de la campaña publicitaria que lanzaba la “Texican Whooper” por considerarla denigrante y donde los posters desplegaban inapropiadamente la bandera mexicana. “Este anuncio comercial denigra la imagen de nuestro país”, aseveró el diplomático en diversos medios de comunicación.

    Con la leyenda “Unidos por el destino”, la campaña mostraba a un chaparrito panzón vestido con una máscara de luchador y un jorongo con los colores de la bandera mexicana al lado de un cowboy estadounidense, como una manera de comunicar las características Tex-Mex de la controvertida hamburguesa.

     

    El resultado de la queja del embajador se tradujo en el retiro de la campaña de Burger King quien aclaró que la campaña cumplía los parámetros legales en Reino Unido y España y no tenía intención de ofender a los mexicanos ya que únicamente pretendía mostrar las influencias del suroeste de Estados Unidos y de México.

    El de Burger King es uno de esos casos con muchas interesantes aristas para la reflexión. En el plano más general tenemos una campaña que sin pretender ofender a nadie, levantó polémica y terminó en las primeras planas de varios periódicos en México y como nota a nivel mundial http://www.jornada.unam.mx/2009/04/14/index.php?section=sociedad&article=037n1soc

    Todo esto nos lleva a reflexionar en la necesidad de un mejor análisis de contexto para encarar la actividad de creatividad y evitar controversias. Considerando que en un mundo con marcas globalizadas y donde el sentido de lo políticamente correcto es una moneda de uso común, es difícil aceptar que una agencia de publicidad y un departamento de MKT obvien esos detalles.

    De hecho aunque la situación la genera la franquicia de Burger King España, también la sufre la franquicia en México donde el director de MKT también tuvo que salir a dar una posición de un evento fuera de sus responsabilidades, sin embargo había que defender la marca http://usa.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200904141542_INV_77991438&i

    Seguramente las ventas no disminuirán en el corto plazo pues el target al que va dirigida la campaña gusta de la irreverencia y no se sentiría ofendido, pero al final del día este tipo de incidentes van erosionando la reputación de la empresa y los valores que refleja a otros stakeholders. Por lo que la decisión de Burger King de disculparse y retirar la campaña se puede calificar como una buena decisión.

    Todo esto sin mencionar ni analizar la agenda política del embajador Zermeño quien aprovecha la controvertida campaña publicitaria para generar que los reflectores políticos lo “alumbraran” coincidentemente durante los días en que pasaba un periodo vacacional en México y era invitado a la gira del presidente Calderón en Aguascalientes http://www.eluniversal.com.mx/notas/590876.html

    2.- En el caso de Domino’s Pizza la aparición en Youtube de un video donde dos empleados ignoran los procedimientos de higiene en la preparación de alimentos que tiene la empresa y de paso violan  una serie de códigos sanitarios. Bajo el formato de una divertida broma, en el video los empleados implicados narran a detalle las malas prácticas que llevan a cabo y algo que resulta inaudito de entender es que además lo suben a Youtube. 

     

    El resultado: una pesadilla para Domino’s ya que en pocos días el video fue visto por más de un millón de personas tan sólo en el sitio de Youtube, generando notas periodísiticas sobre el caso y una cantidad enorme de demandas contra la empresa por parte de consumidores que se sintieron afectados.  La respuesta de la empresa fue el despido de los empleados así como colocar también en la red social un video con una disculpa formal por parte de la empresa en la que además de disculparse, explica lo sucedido y limita el incidente a una sola tienda argumentando que la conducta de dos individuos no refleja el gran desempeño de toda la organización, http://www.youtube.com/watch?v=7l6AJ49xNSQ como parte de la estrategia de contención de daños.

     

    En ambos casos encontramos situaciones similares: eventos que no se esperaban pero que impactaron en la imagen y reputación de las empresas, obligándolas a responder y gestionar la crisis. Poniendo en perspectiva cada caso Burger King podía evitarlo reflexionando un poco más el impacto de sus decisiones creativas y Domino’s a través de un mejor proceso de selección de personal.

     

    Tal vez no estemos en el negocio de la comida rápida pero también vivimos en el mundo de la comunicación inmediata, las redes sociales y lo políticamente correcto, por lo que este tipo de situaciones también pueden presentarse en nuestras organizaciones.  Vale la pena reflexionar: a) ¿Eran eventos que podían evitarse? ¿Cuáles eventos similares podrían impactar en nuestras organizaciones?  b) ¿Estaban estas empresas preparadas con planes de reacción ante crisis para contener los daños y dar respuesta inmediata a los cuestionamientos?  ¿Qué tan preparada se encuentra nuestra organización para hacer frente a situaciones potenciales de crisis?

    No tener en cuenta estos factores es un camino seguro a una crisis.